Kurumlarda öğrenmeye bakış yeniden şekilleniyor. Sadece eğitim planlamak değil, öğrenmeyi tasarlamak gerekiyor.

Bu dönüşümün merkezinde eğitim müdürlüklerinin rolü var: Basit bir planlama departmanı değil, kurumun öğrenme davranışını tasarlayan stratejik bir yapı haline gelmek.

Bu vizyonun yapı taşlarından birkaçına birlikte göz atalım

Usta–Çırak Modelini Modern Bir Öğrenme Mekanizmasına Dönüştürmek

Şirketlerde zaten herkes birinden bir şeyler öğreniyor. Ancak bu öğrenme çoğunlukla yapılandırılmamış, rastlantısal ve ölçülemiyor. Öğrenmenin önemli bir kısmı bu yüzden israf oluyor.

Usta–çırak ilişkisi hâlâ en güçlü öğrenme modellerinden biri. Ancak bunun yapılandırılması, takip edilmesi ve sürekli geliştirilmesi gerekiyor. 

Yeni başlayan kişiye sadece oryantasyon yetmez; işin kültürel ve pratik tarafı birinin rehberliğiyle akar. Bu yüzden eğitim müdürlükleri, bu sürecin mimarı olmalı ve birimlerle birlikte bu akışı mutlaka yapılandırmalı:

Kim, kimi hangi amaçla yetiştiriyor?

Bu aktarım hangi becerilere dayanıyor?

"Usta" rolündeki kişi nasıl destekleniyor?

Süreç nasıl izleniyor ve geliştiriliyor?

Aynı şekilde yöneticilerin de sadece eğitimlerle değil, yapılandırılmış mentorlük ve danışma mekanizmalarıyla desteklenmesi gerekiyor. Liderlik, yaşamın içinde, doğru destekle gelişir.

Bu model doğru kurulduğunda; kurumsal hafıza, beceri aktarımı ve işin görünmeyen tarafları sistemli şekilde taşınır.

Öğrenmeyi Biyolojiyle Hizalamak: Dopamin, Serotonin ve Motivasyon

Eğitimin kalıcı olması için beynin öğrenme biyolojisine uyum sağlamak önemli. Bilim insanları dopamin ve serotonin gibi beyin kimyasallarının, öğrenmenin hem motivasyon hem de duygusal sürdürülebilirlik tarafında rol oynadığını söylüyor.

Bu da hedeflendiren, ödüllendiren, oyunlaştırma öğeleri içeren tasarımları

gerektirir. Oyunlaştırma bu yüzden bir moda değil; öğrenmeyi sürdüren biyolojik bir mekanizma.

Öğrenmeyi Sahneye Taşımak: Takdir, Görünürlük, Topluluk Önünde Deneyim

Çalışanlar kendi potansiyellerini genellikle sahnede fark eder. Küçük sunumlar, mikro-öğretimler, takdir anları… Kendini ifade eden çalışan, öğrenmeyi içselleştirir ve kuruma bağlanır.

Rutin Dışına Çıkmak: Farklı Disiplinleri Bir Araya Getiren Programlar

Yaratıcılık ve yeni bakış açıları, farklı alanların kesişiminden doğar. Farklı bilimsel yaklaşımları, farklı birimlerden insanları, farklı düşünme biçimlerini bir araya getiren programlar, kurumun düşünme kapasitesini genişletir.

Pazarlama ile finans, Ar-Ge ile operasyon, satış ile insan kaynakları… Bu kesişimler hem yeni çözümler üretir hem de kurumsal silolara karşı güçlü bir ilaç olur.

Eğitim artık sadece içerik aktarımı değil, deneyim çeşitliliği tasarlamak.

Çalışana Kendi Öğrenme Yolunu Çizme İmkânı Vermek

Gelişim artık yan haklardan biri. Kişiye kendi öğrenme yolculuğunu oluşturma hakkı verilmesi; esnek bütçeler, seçilebilir öğrenme paketleri, kişisel gelişim rotaları ile mümkün olur.

Bu hem motivasyonu artırır hem de çalışanın kendini yönetme kapasitesini büyütür.

Sınavı Sadece Bir Ölçme Yöntemi Değil, Öğrenme Aracı Olarak Kullanmak

Mini testler, quizler ve kısa değerlendirme araçları sadece ölçüm değildir. Beynin bilgiyi pekiştirdiği en etkili yöntemdir. Bu yüzden öğrenme ekosisteminin doğal bir parçası olmalı.

SONUÇ

Gelecekte fark yaratan, eğitimi planlayanlar değil, öğrenmeyi tasarlayanlar olacak.

Bu yapı taşları bir vizyon sunuyor; her kurumun kendi kültürü ve ihtiyaçlarına göre uyarlaması gereken bir çerçeve. Önemli olan, öğrenmenin bilinçli bir tasarım meselesi olduğunu görmek. 

“Ne söylediğin değil, nasıl söylediğin önemli” derler ya… Bence bu sözün kendisi problemli. Çünkü bu bakış, bir anda gerçeği değil, algıyı merkeze alır. O halde, yalanı ustaca söyleyen birine hayran mı olacağız? Hakikatin ağırlığının güzel bir ambalaja sarılınca hafiflediğini mi sanacağız?

Bir de şu var: “Âyinesi iştir kişinin, lafa bakılmaz.” Bu söz daha olgun, daha güvenilir… Ama yine de eksik. Çünkü bazen bir insanın işi doğrudur, ama sözü o kadar hoyrattır ki yaptığı iyilik bile gölgelenir. Söz, işin etrafındaki ışık gibidir. Işık yanlışsa, doğru olan bile yanlış görünür.

Güven böyle bir şey işte. Ne sadece sözle olur, ne de sadece işle. Söylemek bilmekten gelir; fakat bilmek tek başına yetmez. Bildiğini hem doğru ifade edeceksin hem de hayatınla doğrulayacaksın. Biri eksik olursa diğeri sakatlanır.

Bugün hâlâ “Ben çok eğitim aldım” diye övünen ama en temel insani konularda sınıfta kalan yöneticiler görüyoruz ve görmeye de devam edeceğiz. Mesela ekipten birine hakaret etmenin kabul edilemez olduğunu söylediğinizde, “Bu bilgi benim için gereksiz, hatta zaman kaybı” diyebiliyor. İlginçtir, aynı kişi en basit bir sorunda tam da o “gereksiz” dediği bilgiyi ihlal ediyor. İşte o an mesele bilgi eksikliği değil; bilgi hammalığının ağırlığıdır. Kullanılmayan bilgi, en çirkin yüzüyle geri gelir; ortaya çıkıverir.

Bilmek başka, anlamak başka, uygulamak ise bambaşka bir eşiğin adı. Ve bence bir insanın gerçek seviyesi, bu üçü arasındaki mesafenin ne kadar kısa olduğuyla ölçülüyor.

Bugünün dünyasında en büyük iletişim krizimiz, sözü süsleyip ruhu boş bırakmamız. Ya da tam tersi: Çıktı doğru ama ifade o kadar kaba ki; gerçek, kendi

sahibinden utanıyor. O yüzden mesele sadece ne söylediğin ya da nasıl söylediğin değil… Mesele, ne söylediğin, nasıl söylediğin ve ne yaptığın arasındaki uyumdur.

Tüm bunları birleyen bir kavram ile tamamlamak gerekirse, o da içteki niyet. Çünkü testinin içinde ne varsa, eninde sonunda dışına o sızıyor.

“Sevdiğim bir işi yaparken sanki zaman yok oluyor. Kafamdaki düşünceler siliniyor, dertlerim dağılıyor… Geriye yalnızca yaptığım iş ve ben kalıyor.” diyoruz çoğu zaman.

Müzik dinlerken de aynı tema çıkıyor karşımıza; farklı şarkılara kulak verdiğimizde hep aynı ortak duyguyu görmek mümkün: “Sevdiğinde yok olmak” ve “bir olarak var olmak.”

Geçenlerde kulağıma bir şarkı çalındı, kızıma sordum. — “Bu şarkı çok meşhur, baba” dedi. Biraz araştırınca gerçekten öyle olduğunu gördüm: 2024’te Spotify’da en çok dinlenen eserlerden biri. Açıp sözlerini dinledim:

“If you go, I'm going too 'Cause it was always you…"

Dinlemek isteyenler için: Benson Boone, Beautiful Things

Aynı duygu: Yok olma hali… Birlik olunca tamamlanma hali.

Sonra aklıma eğitimlerimde katılımcılarımı beklerken çaldığım caz parçası geldi: Frank Sinatra’dan All of Me. O da şöyle başlıyor:

"Why not take all of me Can't you see I'm no good without you” Frank Sinatra, All of Me

Burada da aynı tema: Sevdiğine her şeyini verme, onda yok olma isteği.

Hatta bazıları yok ve bir olmayı o kadar istiyor ki yanmaya razı… ,

Tarkan, Yandım

Görüyorum ki, farklı dönemlerden, farklı dillerden, farklı kültürlerden şarkılar hep aynı duyguda buluşuyor: Sevdiğinde, sevdiğinle ya da sevdiğin işle bir olma hali…

Ve işte şimdi içimde bir şeyler yerine oturuyor: Sevdiğin işle yok olmak, bir olarak var olmak, insanı bambaşka bir boyuta taşıyor.

Oysa bize hep tam tersi anlatılmadı mı?

Var olmanın yolu kendini göstermekti, fark edilmekti, öne çıkmaktı… Şimdi karşıma çıkan ise bunun tam tersi:

Belki de var olmayı yanlış öğrendik. Belki var olmak, yok olmakla başlayan bir şey.

Bu hafta sonu zihnimde bu düşünceler yankılanacak gibi görünüyor.

Peki ya siz? Sevdiğiniz işi yaparken “yok” mu oluyorsunuz, yoksa “daha çok var” mı oluyorsunuz?

Teknoloji tarih boyunca insanlara zaman kazandırdı. Ancak biz çoğunlukla bu zamanı yine araçlarda kalarak, hız ve konfor peşinde koşmak için kullandık. Peki ya yapay zeka bu defa farklı olabilir mi? Bize durup kendimize dönmek için gerçek bir fırsat sunabilir mi?

Bu yazıda sizleri, tarih boyunca teknolojiye yüklenen anlamlara, gerçekleşen ve gerçekleşmeyen beklentilere bakarak; yapay zekanın insanın gerçek yolculuğu için bir fırsata dönüşüp dönüşemeyeceği üzerine düşünmeye davet ediyorum.

Teknoloji her zaman hayatı değiştirdi. Ama aynı zamanda insanın zihninde de bir şeyleri harekete geçirdi: Yeni umutlar, yeni korkular, yeni sorular… Matbaa icat edildiğinde bir kısım insan tarafından bilgi her yere yayılacak diye korkuldu. Gerçekleşti. Ama aynı zamanda hiç kimsenin hayal etmediği biçimde yeni türler yaygınlaştı, biçim kazandı ve çoğaldı: romanlar, gazeteler, çocuk kitapları…

Cep telefonları iletişimi artıracak dendi. Arttı ama iletişim yüzeysel kaldı.

E-kitaplar kâğıdı bitirecek dendi. Ama öyle olmadı. Çünkü teknolojik kolaylıklar her ne kadar pratiklik sunsa da, insanların anlamla kurduğu bağ bambaşka bir düzlemde şekilleniyor.

Bugün yapay zeka benzer bir kavşakta duruyor. Kimi korkular belki gerçekleşecek, kimileri yersiz çıkacak. Ama belki de asıl önemli olan, yeterince düşünülmemiş bir olasılık: Yapay zeka, insana ilk kez gerçekten “zaman” kazandırabilir.

Yani araç olan şeyler (işler, işlemler, hız, tekrarlar, konfor arayışı) artık araçlar tarafından yapılabilir hale geldikçe… İnsan, bedeninin sınırlarını kolaylaştırmaya

çalışmaktan kendi varoluşuna dönme fırsatı bulabilir. Çünkü teknoloji bugüne dek hep bedensel ihtiyaçlara hizmet etti: Daha hızlı git, daha konforlu yaşa, daha az yorul…

Peki ya insanın tekâmülü? Ruhsal gelişimi, anlam arayışı, bilinç genişlemesi? Belki de yapay zeka, insanın kendiyle nihayet karşılaşabileceği boşluğu yaratabilir. Ama burada bir tercih var. İnsanlık bu teknolojiyi yine yalnızca hız, konfor ve haz için kullanırsa, yine araçta kalabilir. Yapay zekanın büyüsüne kapılıp, sadece daha verimli çalışmak için koşarsak… asıl fırsatı kaçırabiliriz.

Ve şunu da unutmamak gerek: İnsanın tekâmül yolculuğu, sadece “kendiyle” değil, diğer insanlarla mümkün. Yapay zeka araç olabilir, ama insanın insanı anlaması, tanıması, aynalaması için hâlâ insana ihtiyaç var. "İnsanın tekâmülü için insana ihtiyacı vardır."

Ve belki bu sefer iz bırakacağımız yer, sadece dış dünya değil iç dünya da olabilir.

Bakalım insanlık bu sefer hangisini tercih edecek?

Her olgunun değişip evrildiği bir dünyada elbette şirket eğitim bölümlerinin de değişimi ve evrilmesi kaçınılmazdır. Geldiğimiz dönem itibarıyla eğitim birimlerinin de  önemli bir değişimin eşiğinde olduğunu düşünüyorum. Bu yazıda, eğitim birimlerinin geleceğini önemli derecede etkileyebilecek 8 kritik faktörü ele almaya çalıştım.

1. Stratejik Düşünebilme Yetkinliğine Sahip İnsan Kaynağı

Eğitim bölümleri, şirketlerin gelişim programlarını dizayn edebilmek için, üst yönetim başta olmak üzere diğer birimler ile kol kola çalışan, şirketin hedeflerini, güçlü yönlerini, darboğazlarını yakından bilen ekipler olmayı başarabildiği düzeyde yaşamlarını etkin bir şekilde devam ettirebilecekler. Bunu başarabilmek için eğitim ekibinde stratejik düşünebilen yetkinlikte kişilerin bulundurulması gerekecek. Sadece “talep edilen eğitimleri organize edebilme yetkinliği”ne sahip olmak ise sanılanın aksine eğitim birimlerinin zamanla güç kaybına neden olacaktır. Eğitim birimlerinin istenileni yapan birim olmaktan ziyade, gerekli olanı tespit edebilen ve bu doğrultuda hareket edebilen bir konumda bulunması gerekiyor.

2. Gelişime Bütüncül Bakabilmek

Kurum içi eğitimlerin amacı gelişimi sağlamaktır. Bu nedenle faaliyetler sadece sınıf içi eğitim ve klasik uzaktan eğitim sistemleri ile sınırlı kalmamalıdır. Gelişim sağlamak için mentorlük, yapılandırılmış iş başı öğrenme, sosyal öğrenme, okumalar, workshoplar, oyunlaştırma gibi çeşitli yöntemler kullanılmalıdır. Eğitim birimlerinin bu araç ve metodları zenginleştirerek kullanması, bireylerin ve ekiplerin gelişimini daha kapsamlı ve etkili hale getirecektir.

3.Ekipleri de Oyunun İçine Dahil Etmek

Eğitim, sadece eğitim birimlerinin planladığı yapısal süreçlerden oluşamaz. Mutlaka çalışanların kendi ekosisteminde öğrenmeye ve gelişime dair gönüllü aksiyonlar alması gerekir. Burada eğitim birimlerine düşen görev, çalışanlara bu bilinci aşılamak ve kişilerin kendi gelişimleri için atacakları adımlarda onlara her türlü desteği sağlamak, alan açmaktır. Kurum içindeki gelişim gönüllüleri ile sürekli iletişim halinde kalmak bu konunun ilk adımı olabilir.

4. Enformasyonu Bilgiye ve Bilgeliğe Dönüştürebilmek

Günümüz eğitimlerinin önemli bir bölümünün enformasyon düzeyinde kaldığını söylemek mümkün. Enformasyonu kullanılabilir bilgiye dönüştürmek ise hem farklı metodların uygulanması hem de özellikle yönetici kadrosunun sürece dahil edilmesi ile mümkündür. Gerçekleştirilen tüm gelişim programlarının takibi ve davranışa dönüştürülmesine yönelik uygulamalar tüm şirket tarafından takip edilen bir süreç haline gelmelidir.

Ayrıca şirketlerin sadece işini iyi yapan kişilere değil, bilgelik düzeyinde gerçekleştiren liderlere de ihtiyacı vardır. Eğitim birimlerine bu kişileri yetiştirme noktasında da görevler düşecektir.

5.  Kariyer Zenginleştirme

Eğitim birimlerinde kariyer yapılanması, sadece dikey değil yatay olarak da zenginleştirilmelidir. Uzman yardımcısı, uzman, yönetici gibi klasik dikey kariyer yapıları, hem kariyer imkanlarını kısıtlamakta hem de yeterli yetkinlikte kişilerin bulunmasını zorlaştırmaktadır. Eğitim birimi çalışanlarının farklı uzmanlık alanlarında kendilerini geliştirebileceği ve bu doğrultuda kazançlarını artırabileceği bir kariyer yapısına ihtiyaç duyulacaktır.

6. Doğru Yere Yatırım Yapabilme Yetkinliği

Bilgi kaynaklarına ulaşım her ne kadar çoğaldıysa da hala katma değer sağlayan bilgiye ulaşım belirli bir bütçe gerektirir. Bu nedenle eğitim birimleri de bütçesini doğru yerlere ve etkin şekilde kullanabilmelidir. Şirketteki herkesin belirli kaynaklara ulaşabilmesi kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. Ancak yetkinliği yüksek, şirkete katkı sağlayacak kişi ve süreçleri tespit edip bu alanlara yatırım yapabilme yeteneğinin yüksek olması gerekecektir.

7. Yapay Zekaya Uyum

Eğitim birimlerinin, şirketin diğer birimlerine örnek teşkil edecek ve onların önünü açacak şekilde yapay zekaya yatırım yapmaları gerekecektir. Yapay zekanın eğitim süreçlerine katkısının henüz tam anlamıyla keşfedildiğini söylemek güç. Ancak, yapay zekaya uyum sağlayabilen eğitim birimlerinin organizasyon içinde daha önemli rol oynayacağını öngörebiliriz.

8. Doğru Dış Kaynak Kullanımı

Bilgiye ulaşımın kolaylaşması ile birlikte “anlatıcı” yetkinliğine sahip dış kaynaklar da çoğaldı. Ancak iyi anlatıcı olmak, yani diksiyonu düzgün bir kişinin, okuduğu araştırdığı kaynakları diğer insanlara aktarması,  olsa olsa bir iletişim süreci olarak adlandırılabilir. Eğitimcinin bu yetkinlikleri ile birlikte, kendi deneyimlerinin de yeterli  ve etkin olmasını gerekir. Etkin olarak özellikle belirtiyorum çünkü bir alanda/sektörde uzun yıllar çalışmak da eğitim verebilmek için tek başına yeterli bir neden değildir.

Eğitim birimlerinin dış kaynak seçiminde (günümüzden daha fazla düzeyde) bu ayrımı yapabilmesi gerekecektir.

Özetle şirketlerin gelişiminde çok önemli bir rol oynayan eğitim birimlerinin de kendisini geliştirmesi ve değişime ayak uydurması kaçınılmaz olacak diyebiliriz.

Eğitim departmanı olmayan ancak kurmak isteyen firmalara yapmaları gerekenleri söylemek yerine, yapmamaları gerekenleri samimi tavsiyelerim olarak paylaşmak istedim. Nitekim bazen ne yapılmaması gerektiği, yapılacaklardan daha önemli olabiliyor.

Sadece İşler Kötü Gidiyor Diye Eğitim Departmanı Kurmayın

İşleriniz kötü gidiyorsa (hedefler tutmuyor, müşteri memnuniyeti düşük, işten ayrılmalar çok fazla vb) eğitim departmanı kurmadan önce iş süreçlerinizi kontrol edin ve iyileştirmeler yapın. Tahminen sorunlarınızın %80’inden fazlası otomatik olarak düzelecektir. Ayrıca tüm insan kaynakları uygulamalarınızı gözden geçirin. Belki de madeni orada bulacaksınız. Her eksiklik eğitimle düzelmez. Bunlara bakmadan eğitim departmanı açıp "eğitim işe yaramıyor” dememiş olursunuz.

Nereye Konumlandıracağınızı Bilemediğiniz Kişilere İş Bulmak İçin Eğitim Departmanı Kurmayın

Yıllardır çalışmış ama terfi alamamış, işinden memnun olmayan ama bir türlü ayrılmayan vb kişileri eğitim departmanına alabilmek için eğitim departmanı kurmayın. Ya da eğitim departmanını bu kişiler için bir kaçış rampası haline getirmeyin.  Eğitim bir uzmanlık alanıdır. Bu konuya eğilimi, yeteneği ve bilgisi olmayan kişiler daha önceki başarısız performansı burada da göstereceklerdir. Üstelik işi bilmemeleri ama deneyimli! çalışan olmaları nedeni ile departmanın süreçlerini de baltalamaları cabası olur.

Tek Kişi ile Eğitim Departmanı Kurmayın

En basit bir eğitim planlamasında dahi; ihtiyaç analizi yapmak, eğitim içeriğini ve eğitmeni belirlemek, lokasyonu ve konaklamaları belirlemek, eğitim sonrası ölçüm / değerlendirmeleri yapmak, faturaları takip etmek, eğitim sonrası gelişmeleri takip etmek gibi yönetsel ve operasyonel işler vardır. Ve her biri ayrı ayrı eğitimin başarısını etkiler. Çok basit bir organizasyonel hata dahi tüm eğitimin çöp olmasına neden olabilir. Bunlar ince düşünülmesi gereken alanlardır. Hadi öyle olmadığını varsayalım; sadece bu işleri takip için dahi 1 kişi yetmez. Yönetemez, yönetse organize edemez. . Hasılı; tek kişiden eğitim departmanı olmaz. Hele akademi … o hiç olmaz!

Bütçesiz Eğitim Departmanı Kurmayın

Eğitim tüm dünyada bütçe gerektiren bir olgudur. Evet iç eğitmen kaynağı, ücretsiz bir çok eğitim kaynağı mevcut. Ama her hâlükârda kaba tabirle paraya ihtiyacınız olacak. Ve bu ayrılacak bütçenin önceden belirlenmesi, parayı harcama yetkisinin kimde olacağı, eğitimlerin nasıl onaylanacağı vb de net olmalı. “Hele bir kuralım  da bakarız…” olmaz.

Alt Yapısız Eğitim Departmanı Kurmayın

Eğitim yönetimi yapabilmek için bir veya birden fazla platforma ihtiyaç duyulabilir. Yani eğitim sadece verilip geçilen değil, yönetilen bir iştir.

LMS (uzaktan eğitim sistemi) veya eğitim kayıtlarının, personel verilerinin tutulduğu, duyuruların yapıldığı bir platforma bütçe ayrılması gerekir. “Excel’de idare ederiz…”olmaz.

Nedensiz ve Vizyonsuz Eğitim Departmanı Kurmayın

Eğitim departmanı kurmak iyidir hoştur ama öylesine alınacak bir karar değildir.  Doğru neden ile kurulmamış bir departmanı hiçbir nasıl kurtarmayacaktır.

Şirketlerin eğitim birimleri, uzun yıllardır performans yönetimi, yetenek havuzları, kariyer ve benzeri İK fonksiyonlarıyla yakın bir iş birliği içinde çalışıyor. Bu yapı bugüne kadar önemli katkılar sağladı. Ancak bugün gelinen noktada, eğitim birimlerinin bu klasik iş ortaklarının ötesine geçerek bazı başka birimleri de daha yakından adreslemesi gerektiği giderek daha net hale geliyor.

Bunu söylerken dayandığım yer şu: Uzun yıllar eğitim birimlerinde çalışmış, son dönemde ise bu alanı dışarıdan gözlemleyen biri olarak, mevcut yaklaşımın önemli bir dönüşüme ihtiyaç duyduğunu görüyorum. Aksi halde eğitim birimlerinin, şirketler içinde konumlanma açısından daha da zorlanacağı bir döneme giriyoruz.

Bu durumu en görünür şekilde, eğitim bütçeleri üzerinden okuyabiliyoruz. Eğitim bütçeleri, neredeyse her dönemde ilk kısılan kalemler arasında yer alıyor. “Çok işimiz var, eğitime vakit yok” yaklaşımı da buna sıkça eşlik ediyor. Ancak bu tabloyu yalnızca artan iş yükü ya da zorlaşan finansal koşullarla açıklamak eksik kalır.

Asıl mesele, finansal koşulların iyi olduğu ve eğitime zaman ayrılabildiği dönemlerde bile, eğitimlerin her zaman yeterince verimli, doğru yöntemlerle ve sistemli bir şekilde tasarlanmamış olması. Bu durum zaman içinde, eğitim sistemine yönelik bir güvensizlik yarattı. Bugün yaşanan bütçe tartışmalarının ve öncelik kaymalarının arkasında da büyük ölçüde bu güven kaybı yatıyor. Üstelik bu yapı değişmezse, ileride koşullar iyileştiğinde bile aynı sorunların tekrar etmesi kaçınılmaz görünüyor.

Burada önemli bir farkındalığa ihtiyaç var. Şirketlerde genellikle “bir şeyler iyi gitmiyorsa eğitim yapalım” refleksiyle hareket ediliyor. Oysa bugün karşılaştığımız pek çok problem, doğrudan eğitimden ziyade süreç yönetimiyle ele alınması gereken konular içeriyor.

Çoğu zaman iyi niyet, güçlü iletişim ve sağlıklı insan ilişkilerinin sorunları çözmeye yeteceği varsayılıyor. Elbette bunlar çok kıymetli. Ancak tek başına yeterli değil. Sürecin doğru işlemediği bir yerde, herkes ne kadar iyi niyetli ve iletişimi güçlü olursa olsun, sürdürülebilir bir fayda üretmek zorlaşıyor.

Tam da bu noktada, süreç yönetiminde sıkça vurgulanan teknik bir gerçek devreye giriyor. Fonksiyonlar dikeydir; süreçler ise yatay akar. Dikey fonksiyonlarda çalışan ekipler kendi alanlarında son derece yetkin olabilir. Ancak bu ekipler arasında akan süreçler net değilse, teknik olarak tanımlanmamışsa, çok iyi çalışan birimlerin bir araya geldiğinde beklenen çıktıyı üretmesi her zaman mümkün olmuyor.

Kendi deneyimlerimde yaptığım birçok analizde şunu net şekilde gözlemledim: Eğitimden önce, bazı konular doğru süreç tasarımı ve süreç iyileştirmesiyle zaten büyük ölçüde çözülebiliyordu. Ancak yatırım ağırlıklı olarak eğitime yapıldığında, süreçteki temel problemler yerinde kaldığı için eğitim sonuçları da sınırlı kalabiliyor.

Burada bir başka önemli nokta daha var. Eğitim birimleri çoğu zaman eğitim ihtiyaç analizi çalışmaları yapıyor. Ancak bu analizlerde kullanılan yöntemler, teknik olarak süreç yönetimindeki problemleri ortaya çıkarmaya her zaman yeterli olmuyor. Daha çok belirtilere odaklanan bu çalışmalar, sürecin nerede koptuğunu, neden tıkandığını ya da neden aynı sorunların tekrarlandığını net biçimde görünür kılmayabiliyor. Bu nedenle eğitim birimlerinin, süreç yönetiminin kullandığı analiz ve iyileştirme tekniklerinden de beslenmesi giderek daha kritik hale geliyor.

Tüm bunlar, eğitim birimleri ile süreç yönetimi ekipleri arasında daha yakın ve sistemli bir iş birliğini gerekli kılıyor. Eğitimcilerin süreç yönetimi bakış açısını daha yakından tanıması; süreç yönetimi tarafının da eğitim perspektifini anlaması büyük bir fark yaratıyor. Hangi noktada gerçekten eğitime ihtiyaç var? Bu ihtiyaç teknik bir eğitim mi, davranışsal bir gelişim mi, yoksa aslında bir süreç iyileştirme mi? Bu ayrımı sağlıklı şekilde yapmak ancak birlikte çalışmakla mümkün.

Benzer bir iş birliği alanı da Proje Yönetim Ofisleri. Yeni bir ürün ya da hizmet devreye alınmadan önce eğitim birimlerinin bu projelerin içinde yer alması, hem zamanlama hem de içerik açısından ciddi kazanımlar sağlıyor. Aksi halde eğitimler çoğu zaman ya geç kalıyor ya da sahadaki gerçek ihtiyaçla tam örtüşmüyor.

Özetle, eğitim birimleri için bugün konuşmamız gereken şey daha fazla eğitim yapmak değil; doğru yerde, doğru zamanda ve doğru paydaşlarla çalışmak. Eğitim, süreç ve proje yönetimiyle birlikte ele alındığında gerçek etkisini gösterebiliyor.

Bu dönüşümü gerçekleştiren eğitim birimleri, artık “maliyetli bir destek fonksiyonu” olarak değil; iş sonuçlarına doğrudan katkı yapan stratejik bir ortak olarak konumlanıyor. Ve bu noktada, eğitim bütçeleriyle ilgili tartışmalar da kendiliğinden farklı bir zemine taşınıyor.

Aralık 2025